パフォーマンスアップ3つの法則

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パフォーマンスアップ3つの法則

組織と個人の成果にブレークスルーを起こす方法
(スティーヴ・ザフロン、デイヴ・ローガン著)

The Three Laws of Performance: Rewriting the Future of Your Organization and Your Life

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失敗は不満を呼び、成功は新たな問題を浮上させる。

 仕事上、何か問題を抱えたら、どこから手をつけたらいいのかと悩み苦しむ。経費削減から着手すべきか。社員の士気は?それとも、工程改善から手がけるべきか。

 それは、プライベートな場合でも一緒だ。どの問題から手をつけようか。家計をもっとうまくやりくりしたほうがいいだろうか。結婚生活を充実させるのが先か。もう5キロ体重を落とそうか。子供と過ごす時間を増やすべきか。

 楽天家ならきっとこう言うだろう。何とかなるさ、と。悲観論ならどうだろう。何もかもが惨憺(さんたん)たる状態であり、世の中はそうなるようにできているのだから、いくら手を打とうが無駄なのだ、とでも言うだろうか。

 解決すべく問題を絞り込む。だが、失敗するか、成功するか、2つに1つだ。失敗すれば、問題リストにまた1つ、「不満」が加えられる。成功すれば、新たに別の問題が浮上する。問題を解決することが次の問題となる。

会社や私生活はまるで使い古した浮き輪のようなもの。

 部門予算を10%削減する。そうすれば、業績トップの中心メンバーは、重要なプロジェクトを遂行したくても十分なサポートが得られないと不満を抱いて会社を去る。禁煙をしたら、5キロ体重が増えた。痩せるためにジムに通えば、外出してばかりだと家族から文句を言われる。

 家族との時間を優先させれば、仕事が遅いと上司からガミガミ怒鳴られる。予算は底をつき、失うわけにはいかない社員をクビにしなければならなくなるのも時間の問題だ。ストレスはたまる一方で、ふと気がつけば、いつのまにかまた煙草をくわえている。

 私たちが相手にしているシステム、つまり会社や経済、健康、私生活はまるで使い古した浮き輪のようなものだ。こっちの穴を修理して空気を入れてみたら、今度はあっちに穴が開く。

 人間とは、ひたすら上を目指す生き物。もっとたくさん欲しい、もっと上質のものがいい、他人とは違ったものが欲しい、だれよりも早く手に入れたい、というように人生を送る。ただし、このやり方では、多くの問題が未解決のまま残ってしまう。

 フランスにはこんな格言がある「変えようとすればするほど、かえって変わらないもの」。それはなぜか。

最も大事な問題を放置すればいつまでも居座り続ける。

 売れない製品を作っては、利益目標を達成できずにいる会社を想像してみよう。オフィスにはイライラした人間があふれ、彼らは不満を家に持ち帰る。不満は家庭にも伝染し、社員の子供たちを通じて学校や地域にもじわじわと広がっていく。

 この問題に応急処置で対応しようとしても、会社を死のスパイラルから救い出すことは決してできない。新製品を開発したものの、気がつけば投資家たちはとっくの昔に手を引いている。財務の合理化を試みるが、そのすきにライバル社が新製品を売り出し、自社の商品はますます売れ残っていく。

 対策を講じても期待したような結果を生み出さないことが多いのは、その結果が表面的なものにすぎないからだ。最も大事なことに手をつけず放置しているからこそ、問題はいつまでも居座り続ける。

 すべての「問題」に対して、すでに描かれた未来がある。未来とは、人々の思い込みや希望、怖れ、諦め、皮肉、そして、過去の経験から学んだ「教訓」のことである。その未来は口に出して語られることはなきに等しいが、人が変化を起こそうとするその土台に存在している。

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社員はさも熱心に働いているかのように振舞うだけで。

 例の会社を訪ね、未来について社員に話を聞いてみよう。きっとこんな答えが返ってくる。

 「うまくいくわけがないですよ。社内派閥の駆け引きで身動きがとれないから、新製品を売り出したとしても、すでに2年くらいは時代遅れになっているはずです。しかも、その状況は変わることがありません。うちの社のトップはリーダーシップがとれないんですよ。そんな才覚はありませんからね。会社は買収されるか廃業するまで、時間をただ浪費しているにすぎないんです」

 大半の人間は、自分自身の、または組織の将来について思っていることを決して口に出さない。それも運命だと言わんばかりに日々を送っている。

 社員はさも熱心に働いているかのようにふるまうだけで、実際はまじめに仕事に取り組むことはない。会社の足を引っ張っているのは社内の人間関係だと信じ込んでいるが、かといってそれに立ち向かおうとは夢にも思わない。

あらゆる社員がイライラを募らせるが、なす術がない。

 では、この会社のトップに話を聞いたらどんな答えが返ってくるか。きっと、社員が表現した未来と結びついた未来を語るだろう。

 「社員が無関心なのでね。これからだってずっとこのままですよ。意見を尋ねたところで、名案なんて一切出てきません。優秀な人間を代わりに雇うだけの余裕はうちにないし、結局、業界ではいつまでたっても二流どまりです。できるだけ努力しますが、会社としては、成功なんて望めませんよ」

 社員と同様、リーダーもまた月並みのままだと諦めてかかるが、とりあえず努力を重ねる。一応社員に向かって意見を求めてはみるものの、どうせ平凡な意見しか出ないのだ。そう決めつけている。

 リーダーは全力を尽くすが、会社はライバル社に太刀打ちできない。あらゆるレベルの社員がイライラを募らせるが、なすすべがない。

ここでは重要な点が2つ見受けられる。

 1つめは、だれもが目の前の未来を見ていること。だが、それを明確に述べられる人間は少ない。人が期待する未来、人が望む未来、人が予測する未来、それを目の前の未来が圧倒してしまうのだ。未来は感覚的なところに存在している。何が起こるのか、わかってはいるのだ。

 言葉で言い表せようが表せまいが、関係ない。本書ではそれを「設定された未来」と呼んでいる。だれもが持っており、どんな組織にも存在している。

 2つめは、「設定された未来」と人間は、非常に複雑な関係にあること。だれかがあなたの「設定された未来」を説明してみせたら、あなたはそれに異議を唱えるだろう。いや、怒りさえ覚えるかもしれない。あなたが予測する未来とはかけ離れているからだ(忘れないでほしい。「設定された未来」は、経験に基づいている。私たちが予測する、または望む未来の根底に潜んでいるのだ)。

 にもかかわらず、あなたは(ほかの人間と同じように)その未来が運命であるかのように生きていく。あなたは「設定された未来」に向かっていく。そうすることで、「設定された未来」を現実化しているのだという意識はない。

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大規模改革の大半は失敗に終る。その理由は……。

 この複雑性が機能していることを実証するために、長年同じ問題に取り組んでいる知り合いなどを思い浮かべてみてほしい。問題とは、ダイエットやドラッグ、アルコール、恋人や家族との不仲などである。彼らはこう言うかもしれない。「だれかの助けを借りたい」「今度こそやってみせる」

 だが、彼らの行動は結局のところ、反復にすぎない。どうして改善できないのか。それは、繰り返しその問題と闘い続けるのが、彼らの未来だからだ。ときには成功し、ときには失敗する。だが、常に闘っている。改善しようといくらがんばったって、関連本を読み漁ったって、彼らの「設定された未来」では、先が見えている。

 これを組織に当てはめてみても同様のことが言える。統計によれば、大規模改革の取り組みの大半は失敗に終わっているという。その理由は、経営側がいくら介入を試みても、社員やリーダーたちの「設定された未来」はびくともしないからである。変えようとすればするほど、「設定された未来」はますます頑固に動かず、とどまったまま。

 本書は、さらなる改善を目指すというような、変更管理に関するものではない。本書は未来を書き換えるための1冊である。得られる結果は状況の変革であり、それがパフォーマンスの劇的向上へとつながっていく。

創造力に満ちあふれた企業へ変身することができる。

 先ほど例に挙げた会社についてもう一度考えてみよう。社員が未来を書き換えたら、会社はどうなるだろうか。新たに書き換えた未来がこんな感じだったら?私たちは会社を好転させたのだ。わが社は逆境を跳ね返し、業界に新基準を打ち立てた。私たちはともに働き、革新し、成功するのである。

 シュプレヒコールや、意欲をかきたてるスピーチを意味しているわけではない。人が予測する未来を書き換える話をしているのだ。未来を書き換えれば、人々の行動もおのずと変化する。無関心な態度は積極姿勢に、諦めは活力に、不満は創意工夫に富んだ考え方に変化するだろう。

 もし数的に十分な人数が未来を書き換えたら、無気力だった企業は創造力に満ちあふれた企業へ変身することができるし、疲弊した企業文化はエネルギッシュな文化へ、上意下達の体制は互いの成功を支え合うシステムへと生まれ変わる。

 このような類の変革は推進力を生み出す。投資家が押し寄せ、他企業は提携を求め、働きたいと望む人材が列をなす。

不可能と思うレベルまでパフォーマンスを向上できる。

 これらすべてが、問題自体に直接対処することなく起こることにお気づきだろうか。未来を書き換えよう。そうすれば、古い問題は消えていく。

 本書を読み終えたとき、読者は、自分の未来、また組織の未来をいかに書き換えたらいいのか、その方法を理解しているはずだ。本書の考え方を活用すれば、不可能だと思われたレベルまでパフォーマンスを向上させることができる。

 そんなことあるわけない?本書は、想像以上の劇的な成果を上げた実例でいっぱいである。

 本書のパワーは、「パフォーマンス3つの法則」に起因する。法則は、ルールでもなければ、ヒントや手順でもなく、ただ、目に見える現象の陰で密かに展開している要素に光を当てるだけだ。法則は不変である。その重要性を信じようが信じまいが、あなたに対する効果が薄れることはない。

 歴史上に残る偉大な躍進は、新たに発見された法則の活用が後押しとなってきた。ニュートンの3法則を思い浮かべてみよう。1つ1つが興味深く洞察力にあふれており、それらを組み合わせてともに活用されたとき、パワーが倍増し、先見性を持った。

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あなたの手かせ足かせとなっているものを脱ぎ捨てる。

 本書の3つの法則を活用したとき、パフォーマンスは、大半の人間が不可能だと考えるレベルをはるかに超えた地点へと飛躍するだろう。それは徐々に達成されない。人や組織が未来を書き換えていく家庭で、ひと息に達成されるのだ。

 Ⅰ部(第1~第3章)では、3つの法則を1つずつ取り上げ、その活用法をお話ししていきたい。あなたの手かせ足かせとなっているものを脱ぎ捨てて、仕事や人生のために、予測範囲を超えた未来を築き上げていく方法を理解するだろう。その過程において、公私両面であなたを束縛しているものは何か、それを見つけ出し、変革していけるはずだ。

 冒頭の3章をたどりながら、南アフリカ、日本、南アメリカ、アメリカ合衆国の企業の実例をご紹介したい。宇宙航空産業からエネルギー産業、建築業や鉱山業など、業種は多岐にわたっている。加えて、ハイテク新興産業、ブラジル大手石油会社、さらにはハーバード・ビジネス・スクールの例もお話ししていきたい。

鍵となるリーダーシップの原則、組織における活用法。

 3つの法則はいかなるときも力を発揮する点が明らかになるだろう。それらは普遍的な原則であり、人間が携わるあらゆる種類の取り組みにおいても適用される。3つの法則を理解し活用した結果——パフォーマンスの劇的な向上——を目にすることとなる。

 Ⅱ部(第4~第5章)では、3つの法則に照らしたリーダーシップについて述べていきたい。ここでは、カギとなるリーダーシップの原則、かつ、組織における活用法をご紹介する。また、組織の新しい領域について考えていきたい。たとえば、発展途上の国々におけるすぐれた活用法、持続可能な地域社会の構築、富の拡大の促進(物質および福祉両面において)などの実例がそれである。

 Ⅱ部は、組織的リーダーシップに関心がある方を対象にしている。私的な側面に関心をお持ちの方は、Ⅱ部を飛ばしてⅢ部に進んでもかまわない。

3つの法則を使い未来を書き換えるパワーを手にする。

 Ⅲ部(第6~第8章)はリーダーシップを個人的側面に関連づけている。第6章では、3つの法則を個人的にどう活用するか、考えていく。それに伴い、読者自身のリーダーシップ力も成長していくだろう。第7章では、3つの法則の達人になるべく歩みを進めていこう。第8章は、これら新しい考え方を自分の世界にどのように持ち込むか、その方法をお話ししていきたい。

 確立した研究を基礎として結論を導きだしてはいるが、本書は学術書ではない。

 私たちが目指すのは3つの法則をご紹介することと、法則を活用することによってパフォーマンスがどれほど向上するのかをわかりやすくお話しすることである。本書でご紹介する実例のほとんどは、著者自身または同僚らが個人的に関わりを持ったケースだ。私たちはその場に立ち会い、すべてを目の当たりにした。それをぜひ読者の皆さんと共有したいと考えている。

 本書を読み3つの法則を活用する。そうすれば、問題の解決策を見つけられるだけではない。未来を書き換えるパワーも手にするはずだ。

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目次・章立て。

編集者まえがき ……… 6
序文 ……… 9
著者まえがき ……… 12

はじめに 未来を書き換えるパワー
成功か失敗か、結果は2つに1つ ……… 16
解決しなければ問題はいつまでも存在する ……… 17
人には2つの未来がある ……… 18
問題と闘い続ける未来 ……… 19
起こった事実を書き換えよ ……… 20
解決法は必ずある ……… 22

I部 3つの法則はじめに 未来を書き換えるパワー
ロンミン社での日常光景 ……… 26
パフォーマンスの力 ……… 28
目に映る世界を結びつける ……… 29
目の前の現実は自分のとらえ方の結果 ……… 31
一日中暗闇で過ごす劣悪な労働環境 ……… 33
モノ扱いされる黒人労働者 ……… 34
新任CEOに注がれた眼差し ……… 35
敏腕経営者も逃げ出すひどい経営状態 ……… 36
既存のやり方では未来を変えられない ……… 38
新規市場参入はチャンスなのか ……… 40
チームを変えた3日半のプログラム ……… 42
がんばっても、もがき続ける悪循環 ……… 43
ナイトクラブでの2日間の会議 ……… 44
新任CEOのスピーチ ……… 46
本音を語り始めた社員たち ……… 47
ゆっくりと変わり始めたロンミン社 ……… 49
リーダーの言葉に反応した社員たち ……… 50
簡易宿泊施設での一夜 ……… 51
行動変革に向けた150人の対話 ……… 53
敵対グループが交わした和解の誓い ……… 55
1万5000人に起きた変化 ……… 56
書き換えられた未来 ……… 57
とらえ方を変えれば、世界が変わる! ……… 58

第2章 パフォーマンス向上のカギはどこに?
探しものはなぜ見つからない? ……… 63
ポラスグループのパフォーマンス向上のカギ ……… 64
リーダー不在で存続の危機へ ……… 66
ヘレン・ケラーを変えた言葉 ……… 68
言葉は一瞬にして人生を変える ……… 69
言外の情報が持っている重み ……… 71
創業者に依存する企業文化 ……… 73
どんな議論もオープンにする ……… 75
クローゼットを整理整頓しよう ……… 76
「心の声」に耳を傾ける ……… 77
あなたの中にある4つの欺瞞 ……… 79
仲間を作る ……… 81
社内に蔓延していた不満 ……… 82
心の声を抑制しているのはあなた自身 ……… 84
ハーバード・ビジネス・スクールの場合 ……… 85
なぜ聞く耳を持てないのか ……… 88
ついに一歩を踏み出す ……… 89
あなたは不満に支配されている ……… 91
ポラスグループ・ステージ0 ……… 92
泣きながら書かれた手紙 ……… 94
とらえ方を変えると、やるべきことが見えてくる ……… 96
書き換えた未来どおりに歩む ……… 97
パフォーマンスが息づく場所 ……… 99

第3章 すでに描かれた未来を書き換える
リストラ社長の出現に戦々恐々 ……… 102
カリスマに変身したリーダー ……… 104
状況のとらえ方を変える言葉 ……… 105
過去を反映する未来 ……… 108
未来型言語の持つパワー ……… 109
未来型言語に必要な条件 ……… 112
未来についての真実を語る ……… 113
スペースを生み出す創生的言語 ……… 115
過去の重荷が不完全燃焼につながる ……… 116
過去を清算してわだかまりを捨てる ……… 118
決意表明とは全力を尽くす未来 ……… 121
ステージ0のその後:ポラスグループ ……… 122
勝ち取るべき未来を描き出す ……… 124
新たな未来を創生するための原則 ……… 125
未来はたった1つの言葉から生まれる ……… 128
リーダーは未来を体現する ……… 129

II部 未来を書き直す

第4章 リーダーシップについて書かれた本は多いのに、なぜリーダーがこんなに少ないのか?
なぜリーダーシップの教科書がないのか? ……… 134
リーボックを復活させた男 ……… 135
「経営のプロ」に任せても大丈夫なのか ……… 137
起業家の成長と限界 ……… 139
リーダーシップと社員の団結力 ……… 140
リーダーシップにおける3つの結論 ……… 141
500人が参加した7つのプロジェクト ……… 143
不可能を現実にする ……… 144
社員をゲームに巻き込む ……… 146
強い組織にはインテグリティがある ……… 148
完璧な人間など求められていない ……… 150
リーダーの言葉に反応して人は動く ……… 152
リーダーは未来の羅針盤 ……… 154
結論:リーダーシップ、それは台本を書き換えること ……… 156
人生という名の3幕芝居 ……… 158

第5章 自立した組織
床に書かれたナンバー6 ……… 162
社員の心に火をつけろ! ……… 163
経営のあり方を変えた投資家の出現 ……… 165
コストを外部化する企業だけが生き残った ……… 166
組織が温暖化していている! ……… 167
20世紀型組織の特徴 ……… 169
インテグリティのある人とない人の差 ……… 171
自立した人が自立した組織を作る ……… 172
会話ネットワークが組織を活性化する ……… 173
中間管理職が会社を変える方法 ……… 175
マネジメントの欠点?責任の細分化 ……… 176
会話ネットワークは管理できない ……… 177
現場マネジャーの不安と混乱 ……… 179
自立した組織に見られる共通項 ……… 180
継承されるもの、されないもの ……… 182
株主価値以上に大切なもの ……… 183
熟練したリーダーだけができること ……… 185

III部パフォーマンスの法則をマスターする

第6章 あなたの人生を導くもの
あなたの人生のリーダーはあなた ……… 190
人生の分かれ道で何を選択するか ……… 191
今の自分を作り上げたもの ……… 193
1つの決断が人格を作る ……… 197
嘘と不正直はすぐ見抜かれる ……… 199
自分の中のもう1人の自分 ……… 201
だれがあなたの人生の裁判官なのか ……… 202
アイデンティティはこうして作られる ……… 204
過去の判決を覆す ……… 205
本物の自分になるための分岐点 ……… 206
うわべだけの自分と本当の自分 ……… 207
自己欺瞞という罠 ……… 210
何を諦めるかを決める ……… 211
手放さないと新しいものが入ってこない ……… 213
仕事の質は生活の質に比例する ……… 214
あなたに権利を与えるのは誰? ……… 215
あなたが変われば、周りも変わる ……… 217

第7章 マスターへの道
実務に役立たない学問は意味がない ……… 220
マスターになるための決定的要因 ……… 222
直感が新しい法則をつくる ……… 223
マスターへの近道はない ……… 225
スクリーンを通して世界を見る ……… 227
新しい言語の獲得で見える世界が変わる ……… 228
身につけて初めてその価値がわかる ……… 230
新しいスクリーンの作り方 ……… 232
新しいアイデアが生まれるとき ……… 233
未来を作る言葉を使う ……… 235
マスターになるために必要なこと ……… 236
問題解決量の法則 ……… 238
質問で問題解決の糸口をつかむ ……… 240
原因と結果の法則は正しいか ……… 241
パフォーマンスの相関関係 ……… 243
言語を超越するものはあるか ……… 246
職場で交わされる言語に注意する ……… 247
何もない状態を作る ……… 249
変化を感じる「ひらめきの瞬間」 ……… 250

第8章 ワンランク上のパフォーマンス
あなたは選手か、それともただの観客か? ……… 254
試合に勝つ方法を考えろ! ……… 255
コーチ不在では試合に勝てない ……… 257
過去と現在を未来で繰り返さない ……… 259
何もないところから理想の未来を作る ……… 260
未来に障害物などない ……… 261

エピローグ ペーパーバック版によせて
宣言によって生まれ変わった外科チーム ……… 264
カリスマのリーダーシップの功罪 ……… 265
リーダーシップとはバランスを取ること ……… 267
未来には素晴らしい何かが待っている ……… 268
Notes ……… 270
付録 ……… 273
謝辞 ……… 274

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90日間保証

 まずは、今日、試しにこの本を読んでみてください。 そして、この本に書いてある秘訣を試してみてみてください。そうすれば、人の問題を解決するヒントがたくさん見つかることでしょう。もし、あなたが試しにこの本を読んでみて、気に入らないようでしたら、どんな理由があろうと、購入日より90日間以内に、商品を返品してくれれば、代金は全額お返しいたします。(通常5営業日以内)

著者紹介

 スティーヴ・ザフロン(Steve Zaffron)

 組織のパフォーマンス向上を目的とした大規模ビジネス戦略の構想と導入を行うグローバル・コンサルティング企業ヴァント・グループの CEO。同グループはこれまで、20カ国300以上の組織を対象に戦略を指揮してきた経験を持つ。クライアントには、アップル、グラクソ・スミスクライン、ジョンソン・エンド・ジョンソン、ハインツ北ヨーロッパ、リーボック、ノースロップ・グラマン、BHPビリトン、ペトロブラス、テレマール・ブラジル、 ポラスグループ(日本)がある。経験豊富な国際コンサルタントとして、さまざまな経営幹部らとともに世界10万人以上を対象にプログラムを行ってきた。組織変革の専門家として、ハーバード・ビジネス・スクール、ロチェスター大学サイモン・スクール・オブ・ビジネス、南カリフォルニア大学マー シャル・スクール・オブ・ビジネスにおいて講演も行っている。

 また、ランドマーク・エデュケーションの上級役員および取締役でもあ る。同社においては、10万人以上が参加したザ・ランドマーク・フォーラム のデザインにおいて指揮をとった。

 シカゴ大学修士、およびコーネル大学からはマグナ・カム・ロード(成績優秀者)を受賞している。スキーとジョギングをこよなく愛し、武道にも通じ、クラシック音楽ではクラリネット、ジャズではサックスを演奏する。妻とともにフロリダ州マイアミ在住。ロサンゼルス在住の息子が1人いる。

 デイヴ・ローガン(Dave Logan)

 南カリフォルニア大学マーシャル・スクール・オブ・ビジネス教授。 MBA プログラムで経営学と組織学の教鞭をとる。2001 ~ 2004年には、エ グゼクティブ教育の副学長を務めた。在任中、航空宇宙業、商業不動産業、 金融サービス業、医療関係業において多くの研修プログラムをスタートさせた。デイヴはまた、企業向けの文化変革と戦略を専門とした経営コンサルティ ング会社カルチャーシンクの創設者およびシニアパートナーでもある。クラ イアントには、インテル、アメリカン・エキスプレス、チャールズ・シュワブ、プルデンシャル、ヘルスネットなどが名を連ねるほか、世界中の政府行政機関やNPO団体も多い。

 これまで3冊の著作がある。高い評価を得た『トライブ』のほか、学術誌、専門誌などに多く寄稿、出版されている。CNN、Fox、NBC など大手ネットワークでのインタビュー出演も数多い。 南カリフォルニア大学アネンバーグ校で組織コミュニケーション博士号を取得。趣味は、ロッククライミング、長距離走。熱心なテニスプレイヤーでもある。妻のハート、1人娘とともにロサンゼルス在住。

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2014-06-19 | Posted in 未分類No Comments » 

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